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Conceito de consultoria empresarial

Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.


Este autor optou por uma conceituação de consultoria empresarial ampla, para facilitar seu debate.


Com base nessa conceituação ampla, é válido o esclarecimento de cada uma de suas partes para consolidar seu entendimento.


As principais partes dessa conceituação são os seguintes aspectos:


a. Processo interativo

Esse termo deve ser definido a partir da conceituação de suas duas partes.


Processo é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam uma relação lógica entre si com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos da empresa.


Interação é a ação recíproca que é exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades da empresa. Portanto, processo interativo é o conjunto estruturado de atividades sequenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos da empresa.


b. Agente de mudanças externo

Agente de mudanças é o profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar, proativa e interativamente, com os diversos fatores do ambiente empresarial e do sistema no qual se está trabalhando.


O agente de mudanças também é denominado agente de desenvolvimento organizacional e pode ser interno ou externo à empresa. Agente de mudanças interno é aquele que, embora possa estar fora do sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa.


Agente de mudanças externo é aquele que não só está fora do sistema considerado, mas também da empresa. Ele é contratado por um período predeterminado para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na resolução de um problema ou na mudança de uma situação.


Neste livro, o consultor empresarial é considerado um agente de mudanças externo porque ele não deve ter controle direto da situação, enfocando-se a empresa-cliente como um todo. Não é intenção, aqui, afirmar que apenas o agente de mudanças externo deve ser considerado consultor.


Não se deve esquecer de que o consultor externo tem amplitude de atuação maior do que o consultor interno e, portanto, se este último analisar seu perfil de atuação e seu plano de carreira na situação do consultor externo, seguramente terá maior possibilidade de sucesso em sua carreira.


c. Responsabilidade de auxiliar as pessoas

O consultor deve atuar como parceiro dos executivos e profissionais da empresa-cliente. Este auxílio deve, salvo raras exceções, estar direcionado a proporcionar metodologias, técnicas e processos que determinem a sustentação para os executivos das empresas tomarem suas decisões com qualidade. Portanto, não se espera que o consultor conheça o negócio da empresa em sua plenitude,pois isso, espera-se, é uma prerrogativa de seus executivos.


Se todos quiserem conhecer o negócio da empresa-cliente de forma plena, ninguém contribuirá com metodologias, técnicas e processos, que são a principal responsabilidade do consultor, principalmente quando se aborda a administração das empresas.


O diferencial de um consultor em relação a outros consultores é a maneira como consegue solucionar determinado problema da empresa-cliente. Esse diferencial pode tornar-se uma vantagem competitiva do consultor quando ele tem uma resposta estruturada, inovativa e rápida para o problema da empresa-cliente.


d. Tomada de decisões

Decisão é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.

A decisão é uma das partes do processo decisório, o qual tem as seguintes etapas: o dado, o tratamento do processo, a informação e a alternativa, os quais aparecem antes do momento da decisão; e os recursos, o resultado e o controle, os quais aparecem depois do momento da decisão.


Dado é o elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma compreensão de um fato ou situação.


Tratamento do processo é a transformação do insumo – dado – em resultado administrável, representado pela informação.


Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma decisão. Alternativa é a ação sucedânea que pode levar, de forma diferente, ao mesmo resultado.


Recurso é a identificação das alocações ao longo do processo decisório, que são representadas por equipamentos, materiais, dinheiro, pessoas, tecnologia.


Resultado é o produto final do processo decisório.


Controle e avaliação são as funções do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões = previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado das estratégias e ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão de forma que possam corrigir e reforçar esse desempenho.


Existe uma parte do processo decisório, a qual está em todos os momentos do desenvolvimento do referido processo, que é a coordenação.


Coordenação é a função do processo administrativo que procura aproximar, ao máximo, os resultados apresentados com a situação anteriormente planejada.


e. Não tem controle direto da situação

Essa é uma premissa da atuação do consultor empresarial. Existe uma exceção que corresponde ao consultor executivo, entretanto, essa forma de atuação foge do contexto básico da consultoria empresarial.


Portanto, no momento em que o consultor passa a ter o controle direto da situação correlacionada ao problema que gerou a necessidade da consultoria, ele deixa de ser um consultor e passa a ser um executivo da empresa-cliente. Para entender essa questão do controle direto da situação deve-se considerar o aspecto da responsabilidade do consultor na seguinte situação:


• no desenvolvimento de um projeto de consultoria, o consultor é responsável por sua totalidade, pois o mesmo está baseado em metodologias e técnicas para as quais o consultor foi contratado;

• na implementação de um projeto de consultoria, o executivo da empresa-cliente é responsável por sua totalidade, sendo que, nesse caso, essa totalidade corresponde aos resultados efetivos apresentados pelo projeto de consultoria; e

• em contrapartida desta última responsabilidade existe a autoridade de implementação do projeto, que é exclusiva do executivo da empresa-cliente.


Entretanto, o consultor não pode fugir dessa responsabilidade de implementação, pelo simples fato de que o projeto desenvolvido sob sua responsabilidade é dividido em atividades, com a indicação de responsáveis, recursos, tempos e resultados finais, as quais indicam e possibilitam as alterações de rumos e ajustes que são de responsabilidade do consultor.


Portanto, embora o consultor não tenha controle direto da situação, ele não deve colocar-se como profissional que não tem responsabilidade pelos resultados da implementação do projeto idealizado, estruturado e desenvolvido sob sua responsabilidade.


Essa posição de alguns consultores que afirmam que não têm responsabilidade pelos resultados de seus projetos, pelo simples fato de não os terem implementado pode ser considerada como uma das principais razões do distanciamento de algumas empresas para com os serviços de consultoria. Entretanto, os consultores que têm ética profissional não se colocam na posição desses pseudoconsultores.


Você vai perceber que a profissão de consultor empresarial apresenta algumas vantagens para a sua evolução pessoal e profissional.


Neste momento inicial do livro podem ser considerados quatro aspectos:


• o negócio consultoria empresarial tem apresentado, desde as suas origens, um forte crescimento, principalmente nas últimas décadas. A principal razão do surgimento da consultoria empresarial como negócio corresponde às constantes mudanças nas empresas e em seu ambiente externo e não controlável;


• a consultoria empresarial propicia elevada agilidade no processo de aprendizado das pessoas, pois geralmente as situações enfrentadas pelo consultor apresentam característica de novidade;


• por consequência, o nível de criatividade exigida do consultor é elevado, fazendo com que sua mente e raciocínio estejam sempre exercitados; e


• para que os serviços de consultoria se consolidem com elevada qualidade, é necessário que o consultor tenha forte sustentação em seus conhecimentos técnicos e administrativos, obrigando-o a ter disciplina de estudo das metodologias e técnicas que deverão ser aplicadas nas empresas-clientes.


Em termos históricos, você pode considerar que os serviços de consultoria se iniciaram na década de 1880, idealizada, de forma estruturada, por Henry Varnum Poor (1812-1905), engenheiro norte-americano especializado em ferrovias, que em seus trabalhos procurava sistematizar e simplificar as atividades da empresa-cliente, eliminando desperdícios e aumentando a produtividade, focando suas análises em três vertentes: organização, comunicação e informação, sendo esta última baseada, principalmente, nos balanços contábeis e no fluxo de caixa.


Mas se você quiser “forçar a barra” pode retornar aos anos 2300 a.C., na China, quando o imperador Yao (2350 a.C.-2256 a.C.) tinha a disciplina de debater, com alguns de seus principais colaboradores, conhecedores de assuntos específicos, quanto às ações que deveriam ser aplicadas em diferentes questões de regiões diversas do império.


Com referência à consultoria realizada de forma autônoma, ou como freelance, você pode considerar o pioneirismo de George May (1890-1962). Naturalmente, você pode considerar outros estudiosos dos assuntos empresariais como os pioneiros no assunto consultoria, e, se tiver curiosidade, pode analisar o livro História da administração, dos mesmos autor e editora, onde são apresentados vários eventos interessantes que podem se enquadrar no contexto dos primórdios do serviço de consultoria.


DJALMA DE PINHO REBOUÇAS DE OLIVEIRA

- Atuação profissional: Consultor de empresas, palestrante, professor universitário e autor de livros de administração focados, principalmente, em questões estratégicas e organizacionais das empresas. - Formação educacional e experiência profissional: Graduado, pós-graduado, mestre, doutor e livre-docente em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Professor concursado de graduação e pós-graduação da referida faculdade, sendo o criador e docente das disciplinas “Consultoria empresarial”, “Reengenharia estratégica, organizacional e de processos” (mestrado e doutorado) e “Administração estratégica” (doutorado). Professor concursado de graduação e pós-graduação da Fundação Getulio Vargas (FGV), bem como professor dos cursos de pós-graduação da Fundação Vanzolini/Politécnica/USP, do CEAPOG/IMES (também exercendo a coordenação dos cursos), da FAAP e do MBA/IBMEC. Exerce suas atividades profissionais como consultor em planejamento estratégico, estrutura organizacional e sistema de informações gerenciais e como Diretor de PLANOS – Planejamento, Organização e Sistemas, tendo realizado serviços de consultoria e treinamento em, aproximadamente, 300 empresas – inclusive no exterior –, sempre junto a executivos focados em sua evolução profissional nas empresas e na aplicação dos modernos conceitos e práticas da administração.


Fonte: Gennegociosegestao.com.br/

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